/ Liderazgo

Building an A-Team (español)

Cómo crear equipos de alto desempeño y ser el jefe que todos amen.

Está semana empecé a leer "Building an A-Team" el nuevo libro de Whitney Johnson donde comparte tu marco de trabajo para crear equipos de alto desempeño. Pero sobre todo, para diseñar un entorno donde las personas puedan desarollarse y crecer profesionalmente.

Al centro de tu propuesta se ubica la teoría de desarrollo "Curva de S" que tiene sus raíces en "Disruptive Innovation Fund", el fondo de inversión co-fundado por Withney Johnson y Clayton Christensen. Este fondo se enfoca en startups en etapas tempranas que prometer tomar ventaja de la teoría de Disruptive Innovation.

Si me han leído en los últimos años sabran que idolatro a Clayton Christensen, particularmente su teoría de disrupción y sus derivadas.

La teoría de innovación Disruptive Innovation es probablemente el trabajo más prominente de Christensen. Esta teoría explica como competidores de baja-gama y recursos limitados entran a competir en un mercado para eventualmente superar a los líderes. Esto lo logran creando versiones de las propuestas de valor diseñadas para atender a un segmento de mercado que:

  • Aún no es cliente, o
  • Paga un sobre precio por caracteristicas no deseadas.

Tú Portafolio de Inversión en Talento

Tomando las lecciones de su fondo de inversión Whitney Johnson usa una perfecta analogía del Capital Humano de una organización con el portafolio de un fondo de inversión:

Tus empleados son como un startup:

a) Requieren una inversión inicial. Un buen gerente, al igual que un buen inversionista, sabe que debe de tener paciencia y brindar los recursos necesarios para que su inversión crezca.

b) Antes de traer un nuevo elemento al grupo (talento o startup) se debe de hacer una diligencia adecuada y saber que tienen lo que se necesita para cumplir con las expectativas de crecimiento.

Cuando lo hacen, logran traer los retornos de inversión esperados. En el caso de un empleado esta es una persona altamente productiva que genera valor a la organización y fortalece al resto de las personas con quienes colabora.

Este "portafolio" de personas que logran crecer a la altura es tu A-Team. Y al igual que un portafolio de inversión debes diversificar tus recursos. Idealmente en tu portafolio de talento cuentas con personas en distintas etapas de su crecimiento profesional.

La Curva S de Crecimiento Profesional.

Para ayudarnos a simplifcar, Johnson propone organizar a tu talento en un marco de trabajo que denomina la "Curva S". En este marco, se puede clasificar a cualquier persona en 1 de 3 etapas:

  1. Inexperiencia: carecen de las herramientas para crecer.
  2. Inmersión: cuentan con un espacio y herramientas para desarrollarse.
  3. Maestría: han dominado por completo su trabajo y han dejado de crecer.

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Cuando identificas en que etapa se encuentra cada persona en tu organización puedes saber como atender las necesidades de crecimiento de cada uno. Ahí es dónde se encuentra el sweet spot de una organización de alto crecimiento.

Al igual que un portafolio de inversión diversificado, cada persona en tu inversión en talento tendrá distintas necesidades dependiendo de la etapa de desarrollo en la que se encuentre.

Idealmente, tu gente se encontrará distribuida de forma estratégica através de la "Curva S":

  • 15% en inexperiencia.
  • 70% en inmersión.
  • 15% en maestría.

El objetivo como gerente y líder en tu organización es lograr que tu gente se mueva a la siguiente etapa de crecimiento. Y cuando llegue a maestría, vuelva a inicar el proceso con una nueva area de experiencia y conocimiento.

Desbalance en Etapas

Si cuentas con un volumen más alto en cualquier de los extremos significa que tu organización no tiene un buen balance.

Alto Índice en Inexperiencia
Si tu organización tiene un índice más alto de 20% sin experiencia, tienes un crecimiento inhibido. Esta configuración no es tan grave. Basta con crear un entorno donde las personas puedan obtener el conocimiento y herramientas necesarias para poder crecer.

Alto Índice en Maestría
Contrario a lo que podrías pensar, demasiada gente en maestría indica que estas desaprovechando oportunidades de crecimiento y seguramente estas vulnerable a disrupción de competidores.

Si una persona no puede crecer en tu organización, crecerá fuera de ella.

Si tienes mucha gente en la etapa final de la curva, se pueden aburrir o frustrar con el trabajo en tu organización, cambiar de organización, renunciar y crear tu competencia, o el peor de los casos... pueden volverse conformistas y entorpecer el desarrollo de tu organización y el resto del talento.

Del otro lado, mucha gente en maestría es una gran oportunidad si sabes capitalizarla. Demuestra un alto potencial de innovación pasiva que pueden empezar a capitalizar para crear nuevas oportunidades de crecimiento.

Un programa de desarrollo puede ser gran beneficio.
Una de las mejores recompensas que una organización puede dar a su gente es el aprendizaje y auto-desarrollo. Esto funciona mejor que el dinero o halagos y genera crecimiento para la gente y su organización.

Anécdotas

Sucesión en McDonalds

Al año que Jim Skinner tomo la posición de CEO en McDonalds, creó su Instituto de Liderazgo cuyo eje central era del desarrollo de talento. Y mientras Skinner no fue a la universidad (empezó preparando hamburguesas en McDonald's) estableció que todo ejecutivo tenía que entrenar a dos personas que pudieran ser su sucesor/a.

  1. Para el Inmediato: Quién pueda sustituirle en cualquier momento.

  2. Para el Futuro: Alguién que pueda formarse para llenar las necesidades futuras de la decisión.

Microadministración en Boeing

Antes dejar el gran legado como CEO de Ford, Alan Mulally tuvo que aprender como liderar en Boeing. Meses después de ser promovido a una posición de liderazgo, uno de los ingenieros más talentosos de su equipo le anunció que renunciaba. Cuando Mulally le preguntó la razón su ingeniero dijo:

"Microadministras. Haz hecho 14 cambios a mi trabajo. Tu trabajo no es hacer el mío. Es ayudarme a entender la visión del negocio, a crear valor y abogar por mi."

El ingeniero renunció, Mulally aprendió la lección y continuó su carrera para ser uno de los mejors CEO´s de su época.

Citas

« El cambio constante es parte de la naturaleza humana, no la stasis. El cambio promueve el desarrollo; la stasis resulta en decrecimiento.»

«Cuando una persona mayor muere, es como quemar una librería llena de conocimiento y experiencia. Cuando un buen empleado se va, es como quemar un buen libro. El conocimiento institucional se puede perder.»

«En lugar de preguntar a un millonario cuántos millones ha hecho, pregúntale cuántos millonarios ha creado.»

Photo by Brooke Cagle

hj barraza

hj barraza

I'm the Chief Digital Officer at TBG. I share in this site the leadership lessons as we scale our business into being the largest digital media company for hispanic markets.

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