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Start with Why

Start With Why

Como los grandes líderes nos inspiran a tomar acción

por  Simon Sinek

Start With Why llega al fondo del porqué algunas personas y negocios son más innovadores y exitosos que otros — incluso en situaciones donde los todos tienen acceso a la misma tecnología, gente y recursos. Este libro muestra cómo crear una organización que inspire a tus clientes y satisface a los colaboradores

1. Si todos encontráramos nuestro Porqué, todos tendríamos una sensación de plenitud en nuestros empleos.

¿No podrías hacer propio, un empleo que ames?

Mientras la respuesta de casi todos es un rotundo “Si”, la realidad es que la mayoría de las personas no pueden siquiera entretener la posibilidad de amar su empleo. Piensas que tratar de encontrar un empleo ideal es una pérdida de tiempo, ese proyecto que lo cambiaría todo.

¿Es en realidad imposible? ¿No podemos encontrar un trabajo que nos de plenitud?

Claro que podemos. Pero solo buscando algo que nos emocione, algo en lo que creamos. Concretamente, necesitamos un Porqué — un objetivo o propósito que nos da un significado en la vida y hace que todo lo demás sea secundario.

El mismo Simon Sinek, el autor de este libro, es un gran ejemplo. A pesar de tener una gran carrera en publicidad, únicamente empezó a sentir plenitud en su trabajo cuando descubrió su propio Porqué.

Esencialmente, si objetivo es inspirar a otros a encontrar lo que les emociona — lo que en cambio, inspira a terceros a hacer lo mismo. Esta idea fundamental, es que todos podemos encontrar nuestro Porqué sin ningún tipo de recurso especial: lo único que se necesita es apegarse a unos principios prácticos y aplicables que cualquiera puede aprender.

Al aplicar estos principios, cualquiera puede crear un negocio u organización donde todos los colaboradores tengan un Porqué lo que poco a poco, nos puede ayudar a transformar el mundo Y todo empieza con un cambio individual, encontrando el Porqué que existe dentro de cada uno de nosotros.

2. Si deseas motivar a otros, cautiva — no manipules.

En algún punto, cada persona u organización necesita motivar a otros a tomar acción, ya sea trabajar más efectivo, o involucrarse en un proyecto altruista, votar por algún partido o simplemente donar a una causa social.

Y sin embargo, a mayoría de las organizaciones siguen con las mismas estrategias para motivar a sus colaboradores: ofrecen incentivos para hacer algo y amenazan a quienes no con consecuencias negativas.

Por el contrario, los mejores líderes que logran que sus colaboradores tomen acciones y tengan un gran desempeño, no recurren a incentivos o amenazas: estos líderes inspiran a otros a tomar acción.

Por ende, no seguimos a otros por razones racionales, sino porque nos sentimos inclinados a ello. Este tipo de motivación es mucho más profunda que cualquier incentivo material. Las personas que se entusiasman de esta forma, invierten energía y comprometen a título personal, y se mantienen motivadas de la misma forma.

Los colaboradores más comprometidos, traerán sus recursos personales, sacrificaran su tiempo para cumplir una meta en común sin que se le tenga que pedir. No actúan por beneficio propio o por un incentivo económico, lo hacen porque reconocen un significado más trascendental de sus acciones. Lo hacen porque sienten un llamado.

Tomemos el ejemplo de los hermanos  Wright, quienes crearon el primer avión en 1903. En comparación a su competidor, ellos no tenían un equipo entrenado, relaciones con la industria ni apoyo financiero. Su motivación no era volverse ricos y famosos, sino el simple deseo de ver hecho posible lo que todos pensaban imposible: volar. Esta devoción los permitió a ellos y su equipo, dar todo lo necesario para poder tener éxito donde su competidor, con mucho mejores recursos, fracaso.

3. Si quieres inspirar a otros, aprende a usar el Círculo Dorado.

El Círculo Dorado de Sinek está ligeramente relacionado con la proporción áurea, un concepto matemático que describe cómo las proporciones pueden resultar placenteras a la mente. El Círculo Dorado, consiste en tres círculos concéntricos con Porqué en el centro, el Cómo alrededor del primero y el Qué como el último círculo.

El Qué describe las actividades de la organización. Usualmente el Qué se explica por si mismo — maquilar un producto u ofrecer cierto servicio.

El Cómo ilustra la forma en la cual el Qué se lleva a cabo: Como te comportas frente a todo. Es lo que por ejemplo, transforma un proceso industrial o una cultura organizacional en algo único y especial.

El Porqué describe la misión de la organización. ¿Porqué fue fundada la organización? ¿Cual es su propósito principal?

Mientras estos tres factores deben ser bien conocidos y pensados con antelación, la mayoría de las organizaciones no tienen claro su propósito. El aumentar utilidades, o generar valor, por ejemplo no es un Porqué, es el resultado del Qué y Cómo.

Para lograr colaborar de manera efectiva con otros, debemos adoptar una perspectiva más completa como la que proporciona el Círculo Dorado y entender los tres niveles. Algunas personas ven naturalmente en mundo de esta forma, pero hay otros que tienen esta inclinación que puede ser adquirida.

El Círculo Dorado provee un modelo de liderazgo que puede servir como base para crear un negocio u organización que inspira y lidera a comunidades enteras. Por último los líderes de dicha organización deben hacer le esfuerzo por no comunicar Qué se está haciendo o el Cómo, sino poner como prioridad el Porqué se hacen las cosas.

4. Los buenos líderes comunican el Círculo Dorado, dentro hacia afuera.

Cuando tomamos decisiones, las hacemos tomando en cuenta más el Porqué que el Qué — por el simple hecho que el primero nos genera un sentido de Pertenencia. Y respecto al Qué, es puramente racional que difícilmente logra hacer frente al impacto emocional de un Porqué.

Por esta razón, los líderes que deseen motivar a otras personas a tomar una acción, deben empezar explicando Porqué es necesario hacer las cosas. Así, crearán un sentido de pertenencia y unidad con el resto del equipo.

Cuando las personas están emocionalmente comprometidas, se unen a movimientos, compran productos y marcas e incluso las usan como símbolos para mostrar a otros quienes son y en que creen.

Lo más claro que logres comunicar el Porqué, será más sencillo para las personas entenderlo y hacerlo propio. Esto es porque las personas no compran el Qué haces, compran el Porqué lo haces.

Por eso, los líderes empiezan a comunicar desde el núcleo del circulo dorado, y van escalando su camino hacia afuera: primer explican Porqué hacen las cosas, después Cómo hacen las cosas y solo al final dicen Qué son sus productos y servicios.

Apple es un buen ejemplo de esta técnica. Su slogan “Piensa Diferente” (Think Different) enfatiza su filosofía de retar constantemente el status quo — y logran implementarlo a lo largo de todo su Porqué. El Cómo viene después: usando un diseño atractiva y amigable en todo lo que hacen. Finalmente traducen el Qué: computadoras, smartphones y mp3 players.

Cuando el Porqué es bueno, emociona a las personas, el producto por si mismo termina importante poco: los clientes están convencidos que la marca les dará algo con que identificarse y están felices de comprar lo que sea que les vendan, incluso si el “qué” es técnicamente inferior.

5. Las organizaciones y negocios que empiezan con el Porqué son las más estables.

Los negocios más exitosos no solo sobresalen por sus habilidades de planeación estrategica o pensamiento poco convencional. Las mejores organizaciones comprometen a sus colaboradores y emocionan a sus clientes en cada paso de la toma de decisiones, preguntando Porqué.

Esa es la única forma de poder realizar con éxito a largo plazo las grandes ideas. Incluso otros factores como finanzas y recursos son secundarios para el éxito.

Al inspirar otros establecemos una relación. Ya sean nuestros clientes o colaboradores, seguidores emocionalmente comprometidos son los más leales. Y con su respaldo, tenemos la capacidad de cambiar una industria entera — o incluso el mundo.

Harley-Davidson, la empresa americana de motocicletas, creó una gran comunidad de leales seguidores a través de más de 100 años de existir. Para sus clientes, Harley no es solo una motocicleta, sino un símbolo tan importante para ellos que están dispuestos a esperar meses después de su compra para recibirlo. Y mientras esperan, compran ropa accesorios o incluso se tatúan el logotipo de la empresa.

Las organizaciones con un Porqué claro, usualmente no tienen problemas para distinguirse de los demás, lo que les da el lujo de poder ignorar en la gran parte  a la competencia.

Como resultado, pueden ser más auténticas e imaginativas que los demás y no necesitan de estar imitando a la competencia.

Adicionalmente, cuando un negocio u organización tiene un personalidad definida y pueden comunicar claramente su Porqué, también son capaces de atraer a los mejores colaboradores — algo invaluable cuando se trata de asegurar el futuro de la organización.

6. La gente comprometida son el recurso más poderoso de cualquier organización.

El Porqué de un negocio o movimiento tiene que claro para que las personas que creen en un mismo propósito tengan la oportunidad de desarrollar confianza y lealtad entre ellos.

Una vez que esto sucede, estarán dispuestos a seguir — no por obligación o por una remuneración, sino porque creen en la causa.

Los seguidores tienen un objetivo común y confían en sus líderes de forma voluntaria, trabajan duro y más que aquellos que no, para quienes el trabajo extra les parece una carga adicional e indeseable. Por eso siempre debes buscar gente que crea fielmente en tu propósito, no solo personas con tengan las calificaciones técnicas para hacer un trabajo.

Es decir, las organizaciones no deben contratar personas solo por sus capacidades e intentar motivarlas después. En cambio, deben de buscar los colaboradores más motivados por la causa y entrenarlos en áreas técnicas después.

Southwest Airlines ha implementado esta filosofía de forma ejemplar. En los 1970’s, cuando la competencia por tener a los mejores asistentes de vuelo estaba en su apogeo, decidieron contratar porristas y bailarinas para esta posición. Resulta que tenían el perfil idea: siempre estaban felices y tienden de forma natural a hacer sentir bien a los demás.

Tener colaboradores que dan la cara frente al cliente, no solo aumentó la satisfacción y calidad del servicio, sino logro atraer gente con ideas similares a la organización, quienes se comprometen fácilmente con el Porqué de la empresa.

En un ambiente de confianza, los colaboradores se sienten más libres para innovar y salir de su rutina para alcanzar objetivos en común. Y aquí es cuando la innovación logra proveer una ventaja competitiva frente a la competencia.

7. El éxito a largo plazo depende directamente de la supervivencia del Porqué original.

En el mundo real, no es nada fácil mantener alineados los tres niveles del “Círculo Dorado”. Especialmente cuando el éxito se ha convertido en la norma y la organización ha crecido tanto que el Porqué original  puede ser descuidado.

Es en este momento donde las personas empiezan a priorizar los números antes que todo lo demás, el pensamiento a corto plazo y reportes trimestrales empiezan a volverse más importantes, a pesar de que nada de eso represente los valores y objetivos originales de la empresa.

En adición, el éxito de la organización lleva a crecer, lo que hace que más personas se sumen a la organización. Entre más personas se unen a la organización, mayor es el riesgo de diluir el Propósito original de la organización, lo que genera un impacto negativo a largo plazo.

Por eso es importante preservar el Porqué  de los fundadores dentro de una cultura organizacional: así la siguiente generación de lideres lograrán adoptar esa identidad y hacerla propia.

Las organizaciones corren el riesgo más alto de perder su Porqué — su raison d’être — cuando hay una sucesión de liderazgo.

Regresemos a Wal-Mart: su Porqué original era servir a sus clientes y colaboradores. Cuando su fundador murió, el enfoque de la organización se volcó hacia maximizar las utilidades, a costa de los colaboradores. Como consecuencia perdieron a sus mejores colaboradores y muchos de los que se quedaron terminaron demandando a la empresa por incumplimiento de pagos, entre otros, lo que costó a la empresa cientos de millones de dolares en multas y acuerdos.

La lección en todo esto es: lo más difícil no es encontrar tu Porqué, sino mantener a la organización fiel en el largo plazo.

8. Manipular a la gente, genera desconfianza, pérdidas y es contraproductivo.

La mayoría de las organizaciones dependen de métodos de manipulación para ejercer influencia sobre las personas, en especial sobre los clientes. Al hacer esto, las organizaciones ignorar la verdadera motivación de sus colaboradores y clientes —el Porqué — que podrían usar para convertirlos en Fans.

Estas organizaciones terminan manipulando con tácticas de ventas y marketing que carece de cualquier vínculo con el producto o servicio.

Estas tácticas van desde ventas de temporada, 2×1, ofertas limitadas, etc. que hacen creer a las personas que se trata de una oportunidad única e la vida, que no son del todo honestas o recurren a presión social — ej. “recomendada por 4 de cada cinco dentistas”.

Estas tácticas se usan por una razón: funcionan. Al menos a corto plazo. Pero sus resultados son igual de cortos. Al final, un negocio no se puede beneficiar de estas técnicas porque no inspiran,ni generan un sentido de confianza o lealtad .

Una vez que tienes clientes leales, una comunidad que cree en tu propósito, ya no necesitarás usar este tipo de tácticas para vender ni para reclutar. Tu comunidad siempre preferirán tus productos y servicios, incluso si no son los mejores o más baratos. Por eso, manipular percepciones sin una propuesta de valor real que lo respalde, puede incrementar resultados a corto plazo, pero a la larga puede perjudicar más.

9. Conclusiones

La idea principal de Start With Why es: Los negocios, individuos y organizaciones de todo tipo deben  empezar a comunicar desde el Porqué — su razón de existir y hacer las cosas. Este Porqué — el propósito — debe de ser la base de cualquier decisión que tomen los líderes y de cada mensaje que desean transmitir. Al hacerlo, podrán atraer clientes leales, colaboradores comprometidos y prosperidad a largo plazo.

Acerca del Autor

Simon Sinek (b. 1973) es un conferencista motivacional y autor . Se dedica a ayudar a líderes de grandes organizaciones a inspirarse y tomar acción. Suele dar conferencias para corporaciones, agencias de gobierno, diplomáticos y negocios por todo el mundo. Su primer TEDx Talk en 2009 sirvio como fundamento para su libro y es la 7ma conferencia más vista en TED.com

 

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