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Facilitando la Creación del Conocimiento

Facilitando la Creación del Conocimiento
Facilitando la Creación del Conocimiento

Cómo Abrir el Misterio del Conocimiento Tácito y Liberar el Poder de la Innovación.

Conocimiento Explícito y Tácito

La gerencia del conocimiento es un mantra moderno apoyado por eruditos, investigado- res y consultores como una forma para que las empresas ganen márgenes competitivos sobre sus contrapartes. La idea: si usted crea una empresa que acepte tanto el conoci- miento tácito y explícito, su compañía puede sobrevivir a su primera buena idea y trans- formarse en respuesta a los cambiantes mercados.

“Cierto conocimiento puede ser puesto en papel, formulado en oraciones o capturado en ilustraciones… Sin embargo, otros tipos de conocimiento están ligados a los sentidos, habilidades en el movimiento corporal, percepciones individuales, experiencias físicas, principios guiadores e intuición. Semejante conocimiento implícito a menudo es muy difícil de describir a otros”.

Los líderes visionarios nutren el conocimiento tácito, facilitan su distribución y manejo, y de esa forma, lo mueven fuera de las mentes individuales hacia el entorno social de la compañía. Esto transforma la creatividad individual en innovaciones para todos.

Compañías como 3M, Daimler-Chrysler, Nokia, Sencorp, y Glaxo Wellcome han enfa- tizado todas el valor del conocimiento explícito, pero sus gerentes también reconocen el potencial real que el conocimiento tácito tiene para el progreso a largo plazo y para el éxito empresarial.

Facilitando la Creación del Conocimiento: Cinco Facilitadores Fundamentales

Las compañías deberían utilizar estos cinco “facilitadores fundamentales”. El largo camino hacia el logro de un entorno facilitador coherente depende de que todos los cinco facilitadores brillen y generen la creación del conocimiento:

1. Infunda una visión del conocimiento

Esta visión legitimiza las iniciativas de crea- ción del conocimiento en toda la compañía. Una visión claramente formulada ayuda a su comunidad a articular los conceptos que crea. Aunque no es muy fácil predecir el futuro, el futuro de su compañía depende un poco de especular. La ignorancia gerencial puede ser el peor enemigo de una compañía. Por ejemplo, IBM sabía que una nueva tecnología podría reemplazar a los servidores (mainframes), pero el liderazgo de la compañía temía que si ellos desarrollaran computadoras personales (PCs), dicha innovación canibalizaría su negocio actual. Por lo tanto, ellos fueron lentos para cambiar y para mercadear, y servir a los clientes adecuadamente en el mercado de la PC.

Una visión del conocimiento requiere que su compañía construya un mapa mental del mundo en el cual está viviendo y un mapa mental del mundo en el que debería vivir. Más aún, esa visión del conocimiento debería especificar qué asociados del conocimiento en la organización necesita buscar y crear. Por ejemplo, Shiseido Pharmaceuticals utilizó una visión del conocimiento para crear toda una nueva línea de cosméticos. Cuando las ventas estuvieron bajas, los líderes de la compañía suministraron una visión original de lo que la compañía podría ser al forjar un nuevo lenguaje (cosmeceutical) y al diseñar nuevos productos con una visión del conocimiento específica del futuro en mente.

2. Manejo de las conversaciones

Las conversaciones efectivas producen una mayor creatividad y estimulan la coparticipación del conocimiento tácito. Sus empleados encontrarán más fácil expresar tales ideas en una atmósfera que ha sido purificada de la desconfianza y el temor. Las buenas conversaciones son la cuna del conocimiento social en cualquier organización. En las micro-comunidades productivas, las conversaciones pueden liberar los poderes creativos de participantes individuales y alimentar la creación del conocimiento. General Electric utiliza equipos e introduce estándares estadísticos dentro del lenguaje corporativo para desarrollar conversacio- nes, mientras que Maekewa utiliza reportes de negocios para facilitar discusiones productivas.

3. Movilice a los activistas del conocimiento

Éstos son las personas que a menudo fun- cionan como gerentes medios y que dan inicio y coordinan los procesos de creación del conocimiento. Los activistas también pueden influir en la creación de conceptos, ya que ellos motivan a las micro-comunidades involucradas. El futurista interno de Siemens, Helmut Volkmann, no sólo piensa en el futuro de la compañía, él lo especula y utiliza historias para ilustrar cómo afectará el futuro a Siemens y a sus clientes. Él incluso crea espacios abiertos dentro de la compañía para que los empleados puedan pensar libremente acerca del futuro.

4. Cree el entorno correcto

Esto está estrechamente ligado a la estructura de la com- pañía, o a la forma en la que sus equipos de proyecto están constituidos e interactúan dentro de los confines más grandes de una organización multinacional. Un entorno faci- litador o “ba” (sentido de lugar) debe estar basado en un nivel de interés genuino en la organización. “El entorno facilitador es un espacio compartido que fomenta las relacio- nes emergentes. Basado en la idea japonesa del ba, tal entorno ocasional puede ser físico, virtual, mental o — más probablemente — todos los tres”. Sin el entorno adecuado, los otros facilitadores no entrarán en acción.

Algunas estructuras alternativas o entornos que usted puede considerar incluyen a los proyectos de desarrollo de producto cros-funcionales, esfuerzos de reingeniería que reemplacen arreglos organizacionales operativos por unos basados en procesos, y corpo- raciones virtuales que persiguen actividades inter-organizacionales más allá de los tradicionales límites corporativos. Por ejemplo, Sharp creó un Equipo de Proyecto Urgente, una organización de hipertexto que cruza los límites al separar pequeñas unidades de negocio.

5. Globalice el conocimiento local

Enfatice la propagación de la información por toda la compañía. Esto es más importante cuando la creación del conocimiento y la utilización están separadas en el tiempo y espacio. El compartir la información abiertamente es esencial para ponerla en uso.

Los Límites de la Gerencia del Conocimiento

Aunque la mayoría de gerentes cree en la creación del conocimiento, muchas barreras organizacionales hacen que sea muy difícil de establecer. De hecho, muchas barreras surgen sin importar su estilo gerencial, simplemente porque el proceso depende de la ambigüedad y complejidad de las relaciones humanas. Sin embargo, su compañía nece- sita superar estas graves barreras para la gerencia del conocimiento:

1. La necesidad de un lenguaje auténtico

Para trabajar en las ideas del conocimiento tácito, su compañía debe tener un lenguaje común que sea accesible para todos los empleados en su comunidad. De hecho, las personas que pueden crear nuevas pala- bras como neutraceúticos o compras-virtuales pueden ayudar a cristalizar el mensaje de su compañía. El lenguaje dentro de una compañía puede volverse muy lóbrego y realmente puede obscurecer lo que le está ocurriendo a la organización.

2. Historias organizacionales

Estas historias le pueden ayudar a una compañía a dar una especie de memoria institucional acerca de lo que ocurrió en el pasado y cómo evitar problemas en el futuro. No obstante, también pueden ocasionar una barrera institucional a la expresión de ideas contradictorias que de otro modo pudieran llevar a la compañía en direcciones promisorias.

3. Procedimientos

La gerencia es una espada de doble filo. Aunque la gerencia pro- porciona estructuras productivas, reglas y límites para posibilitar el logro de ciertas tareas, estos mismos factores también impiden que los trabajadores salgan de sus departamentos y trabajen con otras comunidades dentro de la compañía que podrían proporcionar soluciones esenciales. Entonces, por supuesto, si los trabajadores tienen una idea que parece ir en contra de los procedimientos actuales, es casi imposible que se llegue a tener aceptación pública para esta idea.

4. Paradigmas empresariales

Esto se refiere al punto de vista específico de una com- pañía, incluyendo puntos de vista que podrían ser incongruentes con las nuevas rea- lidades de mercado. Si usted está en el negocio de venta de software, tal vez no logre entender cómo soltarse, pero verá los beneficios para su compañía en el largo plazo.

Cuando cualquiera o todas estas barreras están en juego, las percepciones individuales nunca triunfan a través del proceso de la creación del conocimiento. “La creación del conocimiento no es simplemente una recopilación de hechos, sino un proceso humano único que no puede ser restringido o replicado fácilmente. Puede involucrar sentimientos y sistemas de creencias de los cuales uno ni siquiera podría estar consciente”.

Usted necesita comunicar a sus empleados estos cinco aspectos importantes de la cultura de la creación del conocimiento corporativo. Es importante generar: 1) confianza mutua, 2) empatía activa, 3) acceso a ayuda, 4) condescendencia en la crítica, y 5) coraje.

Su compañía encontrará que es esencial la creación del conocimiento para asegurar la

supervivencia en el presente y en el futuro. Aunque ambas son importantes, la mayoría de compañías tienen una visión miope que se concentra en el presente. Usualmente, los gerentes sólo están preocupados con la supervivencia. La industria de la máquina de escribir, o lo que queda de ella, es un ejemplo idóneo. Hace diez años, para que la indus- tria de la máquina de escribir avanzara en el futuro, alguien tenía que haber reconocido que ésta era una industria moribunda. Algún líder tenía que re-imaginar la industria de la máquina de escribir como una industria de procesamiento de textos, proporcionando tanto computadoras de apuntes (notebook) y portátiles.

Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation.

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