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Leadershift – Reinventing Leadership for the Age of Mass Collaboration.

Ahi les va el resumen de Leadershift.

Leadershift - liderazgo para era de colaboración
Leadershift

Durante las últimas décadas, el mundo se ha vuelto cada vez más colaborativo. Trabajamos juntos sin un líder formal y desarrollamos software de código abierto que cualquier persona puede descargar y modificar sin costo. Mediante wikis, un gran número de personas puede desarrollar en conjunto contenido. Con Crowdsourcing, las empresas asignan proyectos a grupos externos que antes desarrollaban internamente.

Al aumentar la colaboración, el liderazgo tiene que cambiar. Los líderes modernos no son los que establecen la dirección de su empresa. Esto surge de la comunidad. La gente no busca a los líderes para solicitarles instrucciones sino para aportaciones valiosas. Eso es Leadershift !

El liderazgo tradicional ha dado pie al “leadershift”, bajo el cual los líderes son miembros de grupos sin jerarquía. Su liderazgo consiste en fomentar la colaboración y facilitarles a estos grupos el desarrollo de “una narrativa que crea y mantiene un resultado valioso y creado por varias partes”. Cuatro tendencias son responsables de este cambio: “la demografía, la habilidad, la atención y la democracia”.

Leadershift Y Demografía

Las oficinas ya no se parecen a las de décadas pasadas. Incluyen gente de diferentes razas, etnias y antecedentes socioculturales. En el trabajo, las mujeres son casi tan visibles como los hombres y no sólo desempeñan labores secretariales o de asistencia. La fuerza laboral incluye a personas que están en un rango de edad desde los 20 hasta los 60 años y más.

Los empleados tienen una gran variedad de actitudes, experiencias, ideas e intereses. :as experiencias e ideas que contribuyeron a tu formación, probablemente son irrelevantes para las personas que lidereas. Si te basas en esas actitudes y experiencias para ejercer tu liderazgo, pronto seras obsoleto.

Leadershift Y Habilidades

Una de las principales fortalezas de las empresas solía ser su capacidad para ofrecer habilidades especializadas. Ahora que los negocios se vuelven más colaborativos, esto ya no es tan valioso. Mediante Internet usted puedes aprovechar el poder de masas de gente para obtener experiencia y habilidades, sin tener que pasar directamente por las empresas.

Ahora puedes realizar investigaciones de mercado utilizando “mercados predictivos” en línea, los cuales reúnen el “juicio colectivo de un grupo grande de personas”. Y estos hallazgos son mucho más precisos que los de expertos individuales.

Antes las empresas existían para reducir los costos de transacción. Sin embargo, dichos costos han disminuido suficiente: ahora se puede entrar en línea y conseguir productos y servicios a una décima parte de lo que costaban. También se puede aprovechar la “creación compartida y distribuida” – “la unión de talento de varias fuentes fuera de los límites empresariales” – a un costo mínimo o nulo. Hoyse cuestiona la razón de existir de empresas que se basaban en esto y la su liderazgo empresarial.

Leadershift y la Atención

Las fuentes de noticias y de información, bombardean implacablemente a la gente con datos. El típico usuario de correo electrónico recibe 65.000 mensajes al año. Leer el periódico es una tarea titánica. Hoy el New York Times contiene más información en un dia que la que hubiera encontrado una persona inglesa promedio del siglo XVII en toda su vida. Cada año,  las fuentes alrededor del mundo generan 40 exabytes (4 x 1019) de información. Esto es más de lo que se produjo en todo el mundo durante los últimos 5.000 años.

Las personas manejan este exceso de información prestando atención sólo a lo que les interesa e ignorando el resto, que por lo general incluye los mensajes de los líderes tradicionales. En el pasado, cuando la creación de información era menos frenética, las empresas de esos líderes eran componentes activos de la “red de atención”,hoy han sido reemplazados por diversas “redes sociales e informativas”.

Leadershift y Democrácia

Los clientes de IKEA realizan tareas que por lo general llevan a cabo los minoristas: transportan y arman sus propios productos. El mundo laboral se está convirtiendo en un gran salón de IKEA. El rol del empleado tradicional está desapareciendo. Los empleados de tiempo completo, que constituían la norma, se están volviendo obsoletos. En su lugar, los negocios dependen de contratistas independientes y empleados temporales o de medio tiempo. Los trabajadores cambian constantemente de un empleo a otro.

Por estas razones, a los ejecutivos modernos les es difícil garantizar la lealtad y el apoyo de sus empleados, muchos de los cuales están en proceso de ir o venir. “Los agentes libres” (lean tambien Free Agent Nation de Daniel Pink) no tienen por qué prestar atención a los líderes laborales. Las empresas para las que trabajan estos “empleados periféricos”, no están totalmente comprometidas con ellos, así que, ¿por qué tendrían ellos que comprometerse con las empresas? No les interesa el “poder posicional” de los líderes o su ubicación en el organigrama de la compañía, cuando ellos mismos no aparecen en dicha estructura. Debido a que están sólo parcialmente comprometidos con las compañías para las que trabajan, no les prestan atención. Después de todo, la palabra operativa en “agente libre” es “libre”. Estos trabajadores pueden “escoger a quién seguir”. Los trabajadores periféricos están fuera del “área de control” de los ejecutivos. Esto dificulta su liderazgo, por lo menos en la manera tradicional.

Por qué Leadershift Funciona

En 1968, el ecologista Garrett James Hardin publicó “la tragedia de los comunes”. Cuando toda la comunidad es dueña de un activo, por ejemplo un campo común, en donde los granjeros pueden llevar a pastar a su ganado, el exceso de uso eventualmente acabará con él, a menos que la comunidad divida el área común en parcelas privadas o que cree un gobierno fuerte que regule y mantenga el activo.

Por lo tanto, los líderes tradicionales asumen que a la larga, la responsabilidad requiere de una estructura de gobernanza basada en el mando y el control. Sin embargo, Hardin erró. Los comunes no siempre se deterioran, por dos razones: los miembros de la comunidad quieren “aceptación” y temen a la “exclusión”. Saben que el castigo social por destruir propiedad de la comunidad será grave. Es por esto que “las reglas derivadas de la comunidad” son lo que verdaderamente motiva a los empleados a tomar responsabilidad. Los miembros de la comunidad, en efecto, se gobiernan a sí mismos. Es por esto que los “sistemas abiertos, autodirigidos”, como Wikipedia, funcionan.

Dentro de dichos sistemas abiertos el liderazgo puede parecer inútil. Sin embargo, los líderes astutos saben cómo conservar su relevancia – y no es por su conocimiento, habilidades, perspicacia o experiencia. Estos y otros factores relacionados no significan mucho en los lugares de trabajo modernos. Ahora los líderes se ganan el respeto por las valiosas contribuciones que pueden aportar al grupo.

Lo que hacen y dicen estos líderes, contribuye a la fortaleza de la comunidad y la hace factible. Las comunidades que funcionan bien, tienen estos atributos de Leadershift:

  1. Participación” – La gente quiere pertenecer.
  2. Alineamiento” – La gente trabaja hacia una meta compartida.
  3. Responsabilidad” – La gente asume la responsabilidad de sus actos.
  4. Compromiso” – La gente une sus esfuerzos.

Por supuesto, estos también son atributos de los líderes tradicionales. Sin embargo, en un mundo que opera cada vez más acorde al principio de la colaboración masiva, el camino de los líderes para llegar a estas metas tiene que cambiar. Las culturas previas eran lo que el profesor Lawrence Lessig de la Universidad de Stanford llama “de sólo lectura” (read only) o mando y control. En la actualidad, dice Lessig, la cultura es de “lectura y escritura” (read-write). Es “comunal y aprovecha la creatividad compartida”.

En un mundo como este, ya no incumben las viejas fronteras que separaban a los líderes de los seguidores. En la actualidad el liderazgo es una “relación de dos vías” en donde los líderes son “extraños familiares”: es el término que el psicólogo experimental Stanley Milgram asigna a los individuos que se ven frecuentemente (en el metro, en el supermercado o en la iglesia) pero con quienes no se interactúa. No obstante, la familiaridad genera un vínculo. Leadershift  se aprovecha de estos vínculos. Depende de un poder social en vez de posicional.

COMO LOGRAR UN LEADERSHIFT

El cambio del liderazgo tradicional a Leadershift  tiene lugar a lo largo de cuatro dimensiones:

1 Leadershift – De claridad a simplicidad

Los líderes justifican sus posiciones haciendo que sus comunidades sean viables. La complejidad puede acabar con cualquier sentido de conexión hacia una comunidad y, por consiguiente, con la comunidad misma. Para eliminar la complejidad, simplifica “los procesos, productos, líneas de reporte y canales”, proporcionando coherencia y racionalidad a lo que de otra manera sería un ambiente desconcertante. Los líderes ayudan a sus comunidades a “articular los problemas que están tratando de resolver”.

Leadershift – De Planes a Narrativas”

Los planes son vestigios de la vieja estructura de liderazgo de mando y control. Los líderes necesitan salirse del negocio de la planeación y entrar al “negocio de las narrativas”. Tienen que ayudar a sus comunidades a desarrollar historias que resuman la identidad de la comunidad y que proporcionen el “alineamiento social” necesario para trabajar dentro de la organización.

Como líder tienes que crear “ambientes de narrativas”, es decir, “lugares en donde se desarrollan las historias”. Dichas historias atraen a la gente. Algunos ejemplos incluyen, “Somos una organización altamente eficiente” y “La nuestra es una empresa de excelencia”. Compártelas con los planes, los cuales tienen un formato de “Haz A para que podamos lograr B, lo cual nos llevará a C”. A diferencia de los planes, las historias no dirigen. En su lugar, inspiran y motivan. Para crear una narrativa, concéntrese en estas tres preguntas acerca de su organización: “¿Quiénes somos?” “¿A dónde vamos?” y “¿Por qué vamos hacia allá?”.

Leadershift – De roles a tareas

En lugar de intentar persuadir a los empleados a que cumplan con su papel dentro de la empresa, debes “enfocarse en la definición clara de las tareas”. La gente que entiende cuáles son las tareas vitales, trabajará en conjunto para completarlas. Este fenómeno se ve cada vez que se organiza un proyecto especial. De hecho, la terminación de tareas orientada a metas, permite a los trabajadores “satisfacer su autoestima”. Son las tareas y no los roles lo que motiva a los trabajadores. Como líder, realice un diálogo sobre las tareas para atraer a los miembros del equipo. Cuando lo haga, la gente se sentirá tomada en cuenta y responsable.

Leadershift –  Dinero vs Pasión

Los líderes tienen que obtener el compromiso de sus seguidores o no serán líderes por mucho tiempo. Para inspirar a otros solo tienes que:

  1. “Amar lo que haces” – Y asegúrate de demostrarlo. Nadie se comprometerá a nada con lo cual tu no estas comprometido.
  2. Crea un “incentivo social” – Esto trasciende e incluso reemplaza el “incentivo económico” tradicional. El dinero es una buena recompensa, pero no promueve el compromiso. De hecho, “el dinero destruye la obligación moral en la cual se basa el compromiso”, pues convierte toda interacción en una interacción económica. La Pasión funciona mucho mejor. Las personas meterán las manos al fuego en nombre de las empresas que adoran.

Para fomentar esta pasión por la empresa entre sus empleados, debes concentrarte en la comunidad. Trabajar arduamente todos los días para que ésta inspire orgullo en sus miembros. Siga el ejemplo de los líderes de Wikipedia, eBay y otras empresas y comunidades autodirigidas.

—  LEADERSHIFT TAKEAWAYS

  1. Las organizaciones se vuelven cada vez más colaborativas, Leadershift las ayuda a adaptarse.
  2. Las organizaciones autodirigidas son la creación de líderes visionarios, sin embargo no necesitan un liderazgo práctico para funcionar.
  3. El liderazgo tradicional, en comparación a Leadershift,  se basa en “la experiencia, la habilidad y el control” es obsoleto.
  4. Esto se debe a cuatro diferentes tipos de tendencias: “la demografía, la habilidad, la atención y la democracia”.
  5. Los líderes modernos tienen que redefinir la manera en la que dirigen.
  6. Los líderes que no cambian con el tiempo y las tendencias, se vuelven irrelevantes.
  7. En las empresas colaborativas, los límites de la empresa no separan a los líderes de los seguidores.
  8. Su poder como líder no se deriva de su ubicación en la jerarquía, sino de lo que aporta a su comunidad.
  9. Las comunidades desarrollan sus propias reglas, sus propios estándares de comportamiento y sus propias costumbres.
  10. No quieren directivas de sus líderes. Lo que quieren es aportaciones.

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