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Scaling Up Excellence

Scaling Up Excellence

Cómo obtener más, sin conformarse por menos.

¿Por qué todas las tiendas pueden ser tan populares como las de centro? ¿Por qué no todos los centros de investigación de las universidades pueden publicar tan buenos resultados como los mejores? ¿Y por qué tu el equipo de tu selección nacional no puede ganar todos los juegos como los ganadores de la copa mundial?

Si estas preguntas han cruzado tu mente, probablemente te interese aprender cómo replicar los excelentes resultados de otros lugares, equipos o empresas. Claro, porque queremos más de lo mejor, cierto…

En Scaling Up Excellence, los autores Sutton y Rao nos ayudan a entender los retos que implica el replicar prácticas y comportamientos extraordinarios.

Este  libro no solo está repleto de las últimas investigaciones y ejemplos, sino también de consejo práctico para tu reto de escalar la excelencia.

En este resumen vas a aprender:

  • Porqué el conocimiento militar es esencial para distribuir mejores prácticas,
  • Como saber sobre Budismo y Catolicismo te van a ayudar a escalar la excelencia,
  • Como tus empleados más disruptivos tienen un mejor desempeño, y
  • Como unos melones salvaron la vida de unos universitarios.

Lo necesitas: escalar es esencial para el éxito de las organizaciones.

Escalar es uno de los mayores retos que todo líder y ejecutivo de una organización exitosa, se enfrenta. Escalar se refiere a la práctica de replicar y distribuir el desempeño excelente que existe en alguna parte de la organización, hacia más personas y lugares.

Por eso, a escalar se le conoce como “el problema de más.”

Pero crear mas comportamiento deseable es algo que se ve muy distinto para cada organización. Por ejemplo, escalar puede significar escalar tecnología de una start-up de 5 personas a una empresa con 100, abrir una tienda en un nuevo país o incluso reducir los errores de tratamiento en un hospital.

En adición, escalar no solo quiere replicar las mejores prácticas, sino mejorar el desempeño en el camino. En otras palabras, el ‘problema de más” también es el “problema de mejor”.

Escalar requiere la motivación de seguir innovando, cambiar comportamiento organizacional, sus estructuras y encontrar mejores estrategias para entregar un producto o servicio.

Por ejemplo, veamos a Bridgewater International Academies, una cadena de escuelas para países en desarrollo. Escaló de 1 escuela en 2009  a más de 210 al día de hoy. Durante este proceso de escalar, el equipo de liderazgo no solo se enfoco en crecer la organización, sino también en mejorar sus prácticas.

Por ejemplo, en estos momento están trabajó en una nueva iniciativa que equipo a los maestros con contenido personalizado para trabajar mejor con distintos alumnos que tienen distintas necesidades.

Escalar es un reto organizacional importante y algo complicado. Y mientras no hay ninguna receta para escalar la excelencia organizacional, si vemos los ejemplos de buena escalafón, podemos encontrar algunos de los principios y estrategias para hacerlo con éxito.

Resultados a largo plazo: la persistencia es más importante que pequeños resultados a corto plazo.

¿Entonces, deseas escalar la excelencia que ya hay en tu organización ? Antes de crear cualquier esfuerzo de escalamiento, debes ponerte tus tennis para correr – y no solo es una carrera corta! Esto de escalar excelencia es un maratón, y tienes que prepararte para un camino que puede llegar a ser agotador, pero produce una gran satisfacción al final.

Cuando deseas mejorar el desempeño de tu organización, necesitas residencia para sobrellevar retos imprevistos y obstáculos.

Imagina que el proceso de escalar la excelencia es como pelear batallas de una guerra en el campo a nivel de tierra, no con aviones al aire. Mientras las batallas en el aire son relativamente seguras y muy rápidas, casi nunca es una forma de ganar una guerra. En términos de escalar, la analogía significa que tienes que invertir tiempo, horas hombre y recursos para lograr “conquistar” cada oponente.

Por ejemplo, durante los primeros años de Facebook, Mark Zuckerberg trabajo con cada empleado para asegurarse que están comprometidos 100% con la visión y valores de la empresa. Incluso ahora, los nuevos reclutas toman un curso intensivo de seis semanas donde deben de probarse a si mismos con distintos equipos que realmente comprender la cultura de la organización, trabajando con un mentor.

Facebook pelea una batalla en el campo y sabe que el invertir este trabajo duro y considerable cantidad de tiempo en entrenar a sus nuevos empleados los hace crecer en compromiso y cultura. Con lo que saben que tienen una fuerza laborar alineada y que contribuye a la organización.

Tener perseverancia significa empezar desde y con las personas. No pienses en escalar la excelencia como el llevar a una persona mil pasos adelante, sino en cambio, llevar a mil personas un paso adelante.

Este es un gran ejemplo de cómo la persistencia y correcta orientación de las personas hacen posible el que dejes atrás a la competencia:

Después de una gran carrera de fútbol americano en Standford, Andy Papa trabajo en el equipo de pits de una empresa de automóviles de carreras. Reconociendo las ineficiencias en su sistema, usó su conocimiento del mundo de deportes para escalar. Recluto personas de distintos equipos en la organizaciones y les hizo seguir un ejercicio estricto y práctico de aprendizaje; al final el equipo logró hacer grandes mejores al desempeño y tiempos del equipo durante las carreras.

La intrincada continuidad: navegando entre la estandarización y la variación local.

Ahora ya que sabes que estás en una carrera de resistencia – no de velocidad- es hora de aprender uno de los aspectos más grandes del proceso de escalar.

Al tratar de contagiar un desempeño extraordinario, probablemente te encontraras navegando entre dos polos.

El primero, es la estandarización. Esta describe el proceso en el cual la mayor parte de lo que deseas escalar ya está predeterminado -un modelo ideal. El autor llama este acercamiento un modelo de “Catolicismo”, porque recuerda un modelo extremadamente centralizado, como el de la iglesia católica.

Uno buen ejemplo del modelo “Iglesia Católica”, es la cadena de hamburguesas “In-N-Out Burger”. Cada tienda es una réplica exacta de la otra, y los empleados usan la misma ropa, reciben el mismo entrenamiento y siguen las mismas reglas.

El segundo polo es la variación local. En esta práctica, se comparten unos valores y lineamientos comunes para dar guía al comportamiento de las personas, pero las acciones específicas e individuales pueden variar tremendamente. Debido a esta semejanza con la filosofía, el autor llama a este acercamiento el modelo “Budista”.

IKEA, el gigante sueco de muebles prefabricados es un perfecto ejemplo de este modelo. Mientras vende sus artículos sin armar, para que los clientes los armen en casa – pero ofrece entrega a domicilio y servicios de armado en China. Esto porque el acercamiento de “Hágalo usted mismo” no es viable en este país.

Antes de continuar, aclaremos algo: tu mayor asunto aquí no es escoger en blanco y negro el modelo “Católico” ó “Budista”, sino encontrar el balance adecuado para tu organización. Incluso IKEA tiene reglas inquebrantables en sus piso de venta.

La empresa de salud “Kaiser Permanente” es un buen ejemplo de este sistema híbrido. Cuando implementan un sistema de registros electrónicos de pacientes (electronic health records) en toda la organización, se definieron puntos no-negociables, lo que permitió tener claridad sobre todo lo demás que si se podía modificar a nivel regional.

Mientras el nombre “KP Health Connect” es mandatorio y toda la experiencia de uso -colores, look and feel e interfaces- deben de ser igual es en todas las sedes, cada una podía definir la configuración de las aplicaciones que mejor satisfagan las necesidades locales.

Ahora discutiremos algunos principios prácticos, métodos y herramientas para poder escalar exitosamente.

Dos acercamientos: Cambio de Comportamiento vs Cambio de Creencias

Imagina que estás al inicio de tu proceso de escalar.¿Por donde debes de empezar?
El primer paso es comunicar la intención y esfuerzo de escala para motivar a tu organización. Hay dos formas de hacer esto: te enfocas en las creencias o en el comportamiento de tu gente.
Algunos dicen que necesitas primero cambiar las creencias de las personas para lograr cambiar sus acciones.

Imagina que necesitas incrementar el número de estudiantes que usan casco para sus viajes en bicicleta en el campus. Podrías trabajar en el ángulo de creencias al pedir a un estudiante que ha tenido un accidente que comparta su historia. Esto probablemente creará una conexión emocional con el problema y lograría cambiar sus creencias respecto al uso de casco y protección.

La Universidad de Stanford uso este acercamiento, y les funciono.

Sin embargo, algunos estudios demuestran que puede ser más fácil enfocarte primero en el cambio de comportamiento de las personas primero, porque estas pueden cambiar sus creencias.

Aplicar el cambio de comportamiento primero al primer ejemplo, podrías, por ejemplo promover el uso de protección diseñada a la medida o personalizada para que usar un casco se sienta como un manifesto de moda o expresión personal. Los estudios demuestran que de esta forma, a mediano y largo plazo, las creencias haciendo que la gente prefiera usar un casco.

Ambos casos funcionan y no hay una guía definitiva. Sin importar que modelo elijas para empezar, recuerda que el objetivo es probar que funciona en tu organización para lograr que la gente se sume al esfuerzo de escala.

Prepara dos esfuerzos pilotos y no olvides medir el cambio deseado. Después elige el método más efectivo para tu organización.

Simplifica: esto ayudará a crear espacio para la excelencia.

Entonces, ya haz tomado los primeros pasos para escalar mejores prácticas y desempeño en tu organización. ¿Ahora qué sigue?

Conforme crecen tus esfuerzos, necesitarás sumar más personas, más capas en tu organización y más recursos para seguir creciendo. Sin embargo uno de los errores más comunes de escalar es agregar elementos que añaden complejidad, antes de que sea necesario.

Su agregas demasiadas personas, estándares y reglas demasiado rápido, te convertirás lo que los expertos llaman el síndrome de “la empresa grande y torpe”.

Digamos que trabajas como gerente de ventas en una tienda y un cliente solicita un reembolso por un producto dañado. ¿Te imaginas si esta aprobación requiere de 9 personas en tu empresa para decidir algo tan trivial; en lugar de solo depender del criterio de una sola persona que lo atiende?

Esto es exactamente lo que sufrir el personal y los clientes de las estaciones de gas West Coast, donde los estándares y políticas se salieron de control, y los empleados necesitaban meses para resolver hasta el más mínimo detalle.

No importa cuan cuidadosos seamos, siempre podemos prevenir carga innecesaria al empezar a construir, simplemente porque las cosas cambian con el tiempo; lo que funcionó hace años podría ser un obstáculo para el futuro.

La solución es siempre estar al pendiente de reglas y prácticas redundantes, o innecesarias.
Por ejemplo, en la empresa de software Adobe, los líderes decidieron eliminar la revisión anual de desempeño. En cambio, implementaron revisiones personas mas frecuentes y ligeras, como conversaciones casuales entre los gerentes y sus empleados.

Cambiar de estas revisiones anuales a conversaciones casuales, eliminó mucho del papeleo y documentación innecesaria para los líderes, al mismo tiempo que creó espacio para tener conversaciones y crear relaciones más estrechas que permiten apoyar a los empleados en su desarrollo personal.

Las personas importan: promueve responsabilidad entre las mejores personas.

Lograr involucrar a las personas correctas en tu programa para escalar es critico para su éxito.

Pero no solo necesitas personas excelentes con las habilidades y entrenamiento correct, también necesitas personas que puedan ser responsables y actúen en los mejores intereses de organización en todo momento. Lo complicado es encontrar a estas personas, las correctas con ambos las habilidades ideales y la capacidad de responder de firma adecuada.

Tamago-Ya, a una empresa de entrega de alimento a domicilio en Tokio, resolvió este problema al contratar desertores de preparatorio como sus conductores.

Puede sonar algo paradójico, pero una vez que los conductores han recibido entrenamiento apropiado, Tamago-Ya tiene los mejores empleados que pudiera desear: conocen los lugares mejor que cualquier otro local, son buenos al tratar con clientes, y obtienen información sobre nuevos lugares y tendencias mucho mejor que cualquier otro grupo en la ciudad.

Ademas, los conductors responden a la organización, ya que dependen de ella para recibir entrenamiento y un buen sueldo, están agradecidos por la oportunidad de trabajar en una gran empresa.

¿Te preguntas que tipo de prácticas específicas pueden ayudarte a crear una organización como Tamago-Ya ? Hay una gran aspecto de opciones y programas que puedes crear para ayudar a generar responsabilidad y compromiso entre tus empleados y colaboradores. Un buen método es crear un sentido y propósito común, un objetivo que los una y genere un gran sentido de pertenencia.

En la multinacional de gas y petróleo BP, los gerentes tratan a sus colaboradores como si se tratara de un equipo deportivo y generan un gran espíritu de equipo al movilizar a su gente en contra de la competencia como si se tratara de un rival deportivo en una competencia. LA empresa quiere ser mejor que Shell, su principal competidor, y usan la frase “slamming the clam” (me ahorrare la traducción para no alborear) – clam siendo el elemento principal del logo de Shell.

Seguir el ejemplo de BP al promover orgullo, sentimiento de pertenencia e identidad, puedes crear cualquier sistema de valores interno y aprovechar las fortalezas de tu organización. Y así diferenciarte de tu competencia.

El poder de las conexiones: crear buenas relaciones entre personas contagia la excelencia.

¿Qué mejor que tener personas excelentes y comprometidas que contagian la cultura a través de tu organización?

Tener conexiones fuertes entre la mayor cantidad de personas como sea posible. El poder de replicar el buen desempeño radica no solo en las personas, sino también en números. En otras palabras, la divertida ayuda a distribuir el buen desempeño de forma más confiable que ningún otra cosa.

La diversidad es el ancla de tus esfuerzos, sobre todo si se distribuye en muchos distintos departamentos, locaciones y funciones de tu organización. También ayuda a mostrar que la escala beneficia a muchos actores y roles, no solo a un grupo.

Cuando la aerolínea JetBlue intenta retos fundamentales de operación, un gerente invita a un amplio rango de empleados para tener buena diversidad al discutir una situación: maneadores de maletas, agentes de control, mecánicos , pilotos, supervisores de vuelos y gerentes, todos de distintas origines y edad.

La regla base para obtener el mayor beneficio de la diversidad de tu empresa es tener en la mira a tus empleados usando la mayor cantidad de herramientas como te sea posible.
Imagina que deseas replicar mejores practicas para reducir el uso de energía tu organización – podrías combinar dos estrategias para publicitar la iniciativa. Por un lado, el CEO de tu organización podría lanzar un comunicado llamando a todos a reducir su consumo de energía.

Y del otro, puedes tener un evento al estilo-bazaar, donde todos los colaboradores pueden compartir sus historias sobre como minimizan su consumo, permitiendo que las personas generen conexiones y sea un tema a nivel más personal.

De nuevo, al emplear dos distintas estrategias, es más probable que puedas atender distintos perfiles, necesidades y preferencias de todas las personas en tu organización.

Ten cuidado de lo negativo: elimina las malas prácticas antes de replicar las buenas.

Las malas prácticas son uno de las grandes riesgos al escalar el gran desempeño: son extremadamente contagiosas y pueden cancelar los beneficios de o incluso eliminar un desempeño.

Muchos lo han vivido antes: se trabaja arduamente en un equipo donde un solo miembro del equipo demerita el trabajo al mentir, no cargar su peso o peor aún, tomando el crédito de otros.

La investigación demuestra que el desempeño de un grupo puede decrecer entre 30 y hasta un 40 por ciento si se agrega una mente con actitud negativa o malas prácticas al grupo.

Eso es porque las emociones negativas afectan a todo el grupo. Ademas, el resto del equipo tiene que invertir tiempo y recursos para averiguar cómo lidiar con la persona negativa.

Los expertos en investigación social resumen esto en la “Teoría de Ventanas Rotas”. En donde un vecindario se tienen ventanas rotas, los vándalos empezaran a romper mas ventanas y al final se vuelve comportamiento común el rompen ventanas.

El problema es que el comportamiento destructivo prolifera y escala muy rápido. Incluso pequeños actos pueden ser muy destructivos para el desempeño de tu organización

Para reducir este comportamiento destructivo, los líderes necesitan atender este tema con perseverancia y atención – limpiar la casa antes de escalar mejores prácticas y comportamiento excelente. El tener zero tolerancia para el mal comportamiento, es un gran paso para empezar a escalar la excelencia. De ahí hay una buena cantidad de herramientas y práctica que nos pueden ayudar a escalar.

Mientras despedir gente puede ser una opción, hay otra formas de lidiar con personas que pueden lastimar el desempeño.

Por ejemplo, coaches en d.school, escuela de diseño de Stanford University, reúnen a un grupo compuesto por personas con personalidad que dañan la organización. Los resultados fueron extraordinarios.

Mientras la mayoría eran personas con personalidades extrovertidas que tienden a disminuir las opiniones de otras personas, cuando se reúnen en un mismo grupo, tienden a balancearse al mismo nivel.

Ten una visión: viaja al futuro.

Hay una última pieza del rompecabezas que necesitas para completar tu estrategia de escala.

Esto es, posicionar tu organización en el futuro e imaginar como se ve cuando ya tengas éxito. Los expertos le llaman a esta técnica “realizar un post-mortem”.

Para aplicar esta técnica, divide tu equipo en dos grupos. Pide a uno que se imagine que el proyecto de escalar la excelencia fue un épico éxito, y al segundo que imagine que fue un rotundo fracaso. Después, ambos grupos comparten su historia como si ya hubiera pasado, identificando las causas de las razones para tener éxito o fracasar.

Por ejemplo, alguien en el primer grupo puede decir, “El proyecto de escala fue un éxito porque dedicamos nuestra atención en mantener nuestro servicio centrado en los pacientes”.

Pronto vas a descubrir las ventajas de esta técnica. Ayuda a identificar obstáculos y genera una tendencia mas positiva y abierta para discutirlos.

La investigación en administración muestra que esta técnica aumenta la capacidad de las personas para identificar las causas raíces, barreras y habilitadores en 30 por ciento.

Cuando colocas tu razonamiento en el futuro, puedes hacer más preguntas. ¿El proyecto era viable? ¿Valía la pena invertir el tiempo y dinero en el proyecto?

Imagina que tratas de acelerar el crecimiento de tu start-up recientemente fundada. Posiciona a tu startup en el futuro y pregunta: ¿Estoy contento con la empresa que haz creado?

La probabilidad es que seas similar a Mitch Kapor. El empezó Lotus, una empresa de tecnología en 1982. Pronto se volvió muy exitosa y precio muy rápido. Sin embargo, Lotus operaba como una grande corporación, y Vapor se di cuenta que no era el lugar para el: no se sentía cómodo liderando una organización con tantas jerarquías, rutinas, reglas y estándares.
Un pre-mortem hubiera salvado a Kapor de esta decepción.

Conclusiones

Escalar la excelencia es una de las actividades más complicadas que enfrenta una organización. Para lograr escalar el desempeño extraordinario más personas y sedes , los líderes necesitan involucrar y comprometer a tantas personas como diversa sea su organización, con determinación y persistencia, eliminar la complejidad innecesaria y eliminar de forma drástica cualquier comportamiento destructivo.

Escalar un paso a la vez

La próxima vez que pienses tomar un gran paso hacia adelante – ya sea mejorar el desempeño de tu organización, aclarar el crecimiento de tu empresa, tomar una nueva carrera o influenciar en un grupo- recuerda adoptar una mentalidad de guerra a nivel de campo (no en el aire). En lugar de enfocarte en un gran paso adelante, necesitas llevar a toda de gente de forma constante y persistente, un paso a la vez.

Intenta un nuevo punto de vista de vez en cuando.
Si te encuentras en un conflicto entre personas, equipos i departamentos, usa la herramienta “Freaky Friday”. Esto es, solo cambia los roles entre los distintos actores para que todos (incluyéndote) vean como se siente caminar el los zapatos del otro. Esto les ayuda a reconocer que partes del problema y como pueden ayudar a resolver, en lugar de solo quejarse.

No menos valores el poder de la diversión

Cuando pienses en cómo sumar personas a tu programa de escala, hazlo divertido. Las personas tienden a apoyar iniciativas que les dan alegría y disfrutan hacer. Haz una fiesta de “cumpleaños” para alguien en su primer día de trabajo, o crea una mercado en línea donde las personas pueden votar por las ideas e iniciativas de otros.

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