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Work Rules!

Work Rules! PDF Summary

Un vistazo a lo que hace trabajar en Google algo tan especial!

Work Rules! (2015) nos lleva a conocer la forma en que trabaja el capital humano de Google, una de las empresas mas exitosas y poderosas del mundo. Bock nos comparte de forma precisa cómo Google puede ser uno de los empleadores más deseables año tras año.

Todo sabe que trabajar en Google es un trabajo de ensueño. No solo por las opciones a adquirir acciones o porque ha sido seleccionado como uno de los mejores trabajos para trabajar en el mundo, tantas veces.

Es mucho más que eso. Trabajar en Google evoca la idea de libertad personal, o trabajar hombro con hombro con las mejores y más brillantes mentes del mundo.¿Pero cómo es que esto llego a ser así?

La ahora famosa cultura laborar de Google no emergió de la nada. Es el resultado del equipo de “Operaciones Humanas”, uno de los departamentos de recursos humanos más innovadores del mundo.

En este resumen, podrás ver lo que hace a Google tan especial desde la perspectiva de Laszlo Bock, el líder de “Operaciones Humanas” y “campeón” de la cultura interna de la empresa.

Aprenderás porque:
• Deberías de pagar de forma injusta;
• porque dar bonos en efectivo hace a las personas infelices; y
• la mejor forma de contratar y retener al mejor talento.

El secreto de la cultura de Google es su misión, transparencia y voz.

Cuando escuchas hablar de trabajar en Google, probablemente la gente piensa en sofás, comida gratis y beneficios divertidos y envidiables. Pero no es todos los regalos y cosas divertidas lo que hace que Google sea la empresa más deseable para trabajar; es su manifiesto de misión, su transparencia y voz.

La misión de Google es simple y muy poderosa: “Organizar la información del mundo y hacer universalmente accesible y útil.”

Es una misión profunda porque en primera, le da una moral, en lugar de un significado comercial al trabajo de sus colaboradores. Es decir, cada hora de trabajo invertida, en realidad ayuda a las personas que usan su motor de búsqueda o alguno de sus numerosos servicios de forma gratuita.

Segundo, la misión no tiene limites. Una típica misión suele decir algo como: “ser el líder de…”, pero una vez que se ha logrado el objetivo, la misión deja de inspirar. En Google, en cambio, los colaboradores están motivados de forma constante por crear nuevas formas de organizar la información.

Otro gran pilar del éxito de la cultura de Google es su transparencia.

En una empresa tradicional de software, un ingeniero suele ver solo el código en el cual esta trabajando. En Google, en cambio, cualquier nuevo programador puede ver toda la información y código desde el lanzamiento de un nuevo producto hasta los reportes de avance semanal de cualquier otro colaborador.

Aún mas, cada semana el CEO actualiza a toda la empresa sobre lo más importante que sucedió durante estos 7 días y separa 30 min adicionales para preguntas y respuestas. Gracias a esta actualización, todos saben quien esta trabajando en que, y se asegura que no se dupliquen esfuerzos y fomenta la colaboración. También deja claro sobre los roles y a quien contactar respecto a que proyecto.

Por último, Google le da a TODOS los colaboradores una voz. Promueve y valora la opinion de todos y les permite comunicar su opinión sobre como se podría manejar la empresa.

A decir, la gran mayoría de sus mejores practicas provienen de las ideas de sus colaboradores.

En 2009, se lanzo el programa anual “Bureaucracy Busters” (cazadores de burocracia) donde los colaboradores pueden identificar sus frustraciones para resolverlas.

Contrata a los mejores, viendo más allá de sus títulos y enfócate en el entrenamiento correcto.

¿Cómo logro Google crear una cultura tan vibrante? Emplean gente extraordinaria. Así es como la encuentran.

Hay dos formas de tener colaboradores extraordinarios: contratar a los mejores o entrenar al promedio. Como te podrás imaginar, Google hace lo segundo.

De acuerdo al Corporate Executive Board, le promedio de las empresas pagan $600 dólares en entrenar y $450 para contratar. Pero lo están haciendo todo mal.

En el peor de los casos después de reclutar a un gran candidato, es que termine teniendo un desempeño mediocre. Pero el peor escenario después de contratar un colaborador promedio es que se consuma una cantidad considerable de recursos en entrenamiento y siga desempeñando a nivel promedio.

Por eso, Google invierte una gran cantidad de tiempo y recursos en encontrar a la persona correcta para el trabajo. Son increíblemente escrupulosos; contratando solo 5,000 personas al año de entre uno y tres millones de aplicaciones. Eso es un rango de admisión de 0.25 por ciento. Comparemos eso con el rango de admisión de Harvard que es un laxo 6.1 portento.

¿Pero qué debes de buscar en un candidato? Cuando Google empezó, solo contrataban 100 personas al año y el candidato ideal era un graduado de una universidad Ivy League. Sin embargo, con el tiempo, Google aprendió que sus mejores empleados no eran los que atendían a las universidades mas caras.

En lugar de contratar basados en títulos y grados de prestigio, Google empezó a buscar candidatos que mostraban resilencia y habilidad para sobrellevar obstáculos.

Se dieron cuenta que la mejor forma de contratar es buscar siempre gente que sea mejor que ti mismo, y aquellos que ayudan a todos a su alrededor a crecer y ser más exitosos.

El proceso de contratación de Google involucra una cuidadosa decantación de sólo los mejores en cada área.

Karen May, la actual VP de Desarrollo Humano en Google, solía tener una firma de consultoría de recursos humanos y rechazo varias ofertas de Google durante 4 años. Pero Google estaba convencida de que su valor y pacientemente le dio seguimiento hasta que finalmente accedió a unirse a la empresa.

Permite a que tu gente — respaldada con datos — diriga el show.

Tradicionalmente, es un gerente quien controla la carga de trabajo de los colaboradores, sueldos, promociones, días libres, etc etc. Y al mismo tiempo, las empresas esperan que los colaboradores muestren iniciativa y autonomía en sus tareas.

¿Vemos la contradicción?

Si realmente quieres que los colaboradores tomen pertenencia de sus empleos, haz como Google, elimina los símbolos de estatus y reduce tus jerarquías.

En Google, los ejecutivos con mayor antigüedad reciben el mismo apoyo, recursos y fondos como cualquier nuevo colaborador y solo tienen cuatro niveles de jerarquía: colaborador, gerente, director y vicepresidente.

Los Googlers también están entrenados para dirigir e influir en la organización a través de inspiración. ¿Quieres un titulo de vicepresidencia? Entonces solo tienes que primero mostrar como puedes dirigir un proyecto y un equipo.

Pero, como cualquier otro proyecto, incluso si los colaboradores muestran compromiso e influencia, aún necesitan la aprobación de alguien que toma la decisión.

¿Entonces, como tomamos la mejor decisión? Usa datos, no opiniones. De esta forma, las decisiones se toman de forma transparente y menos subjetivas. Por eso, uno de los principios más importantes de Google es “No uses Política. Usa datos”.

Este lema también ayuda a atender temas sensibles, especialmente cuando hay rumores que pueden dañar, en la discusión.

Por ejemplo, las promociones son un tema sensible en cualquier empresa, y usualmente se habla mucho y exageran comentarios. Pero la VP de Google, responsable de la gente usa los datos para probar que no hay subjetividad o favoritismos cuando se trata de promover. Por ejemplo, antes se pensaba que trabajar en el Corporativo de Google te brindaba mayor oportunidad de tener promociones, pero con los datos duros de toda la organización se probo que las oportunidades son las mismas que en cualquier otra sede del mundo.

Cuando se administra de forma apropiada, con datos y discusión abierta, otorgar autoridad a los colaboradores es sumamente efectivo, y resulta en la implementación de grandes ideas. Incluso cuando alguien pueda acordar con una decisión final, el razonamiento detrás de ella es claro para todos.

Ambos tus mejores peores empleados representan una oportunidad para tu empresa — aprovechamos!

Si haz trabajando en una oficina, seguro te es familiar el clásico patron de desempeño de los empleados: un 10% de los mejores son responsables por el éxito, mientras el resto se quedan detrás y algunos incluso siendo una carga.

Tanto los mejores como los peores, son los extremos de la curva de desempeño. Ambos son una minoría, mientras la mayoría de los colaboradores tienen un desempeño promedio, en la mitad de la curva.

La mayoría de las empresas dejan ir a sus peores empleados y después contratan gente nueva, quien requiere mas entrenamiento y no pueden garantizar un desempeño extraordinario. Peor aún, las empresas suelen desaprovechar a sus mejores colaboradores, al no utilizar o darles mas oportunidades.

¿Entonces, cómo usa Google estos dos extremos — sus mejores y peores colaboradores — a su beneficio? Toman a sus mejores colaboradores y los ponen bajo un microscopio y ayudan a quienes necesitan ayuda para mejorar.

La mayoría de las empresas no estudian a sus mejores empleados y colaboradores. Esto es dejar pasar una gran oportunidad, ya que son estas personas quienes están más familiarizadas con las mejores practicas y valores de la organización.

¿Y cómo estudias a tus mejores colaboradores? El profesor de Harvard, Boris Groysberg, tiene un estudio que demuestra que el alto desempeño depende del contexto. Esto significa que estudiar las mejores practicas de otras empresas no te ayudará mucho: tienes que estudiar y comprender las de tu propia organización.

Google hace exactamente eso y estudia a sus mejores colaboradores usando un equipo interno de investigación, PiLab o People and Innovation Lab.

PiLab creo el “Proyecto Oxigeno”. Este proyecto demostró cómo el tener un buen gerente es critico para el alto desempeño de un ingeniero. De hecho, los Googlers que trabajan para los mejores gerentes se desempeñar de 5 a 18 por ciento mejor que aquellos sin los mejores gerentes. PiLab también determino las principales características y mejores practicas de los mejores gerentes para que la empresa pudiera desarrollarlas en los gerentes con un bajo desempeño.

Google también sabe que en la mayoría de los casos, un desempeño bajo es el resultado de la falta de habilidades o motivación, que pueden surgir de un problema personal o indicar un problema mas grande en un equipo de trabajo.

Por último, para poder realmente llegar con aquellos que necesitan ayuda, Google identifica de manera constante el 5% mas bajo en desempeño y les ofrece el entrenamiento necesario o los intenta colocar en otra posición mas apropiada dentro de la empresa.

Deja de desperdiciar recursos en mal entrenamiento, en cambio usa a los mejores maestros dentro de tu organización.

$156.2 billones de dólares. Ese es el monto anual que las empresas norte-americanas gastan en programas de entrenamiento al año. Sorprendentemente, la mayoría de ese entrenamiento se va a la basura. ¿Por qué? Porque la mayoría del entrenamiento de las empresas lo ejecutan las personas equivocadas, están mal diseñados, demasiado general, o no se analiza la forma en que es efectivo.

El entrenamiento debe entregar información especifica que tus colaboradores van a retener. Una idea común es que se necesitan 10,000 horas para ser un experto en cualquier habilidad. Pero la investigación de Anders Ericsson muestra que la mejor forma de volverte experto en realidad es dividir el trabajo en pequeñas tareas y enfocarte en mejoras especificas en todo el proceso, a través de repetición, retroalimentación y corrección.

McKinsey, la firma global de consultoría, hace esto particularmente bien. McKinsey envía a todos sus consultores que llevan dos años en la organización a un taller de liderazgo, donde son entrenados en como lidiar con clientes enojados y furiosos.

Primero se enseñan los principios básicos, después los consultores toman roles en un escenario y discuten sobre un video que tomaron en el entrenamiento. Este proceso se repite hasta que el consultor obtiene el comportamiento deseado.

El entrenamiento es intenso y caro, pero se asegura que todos los consultores lo terminan con excelentes estándares y la habilidad para lidiar de la mejor forma posible con clientes enojados o difíciles. McKinsey entiende que la mejor forma de medir el entrenamiento no es en tiempo o dinero invertido, sino en la mejora en el comportamiento.

¿A quién, entonces, deberías de contratar para entrenar a tus colaboradores? La buena noticias es que ya están dentro de tu empresa.

Cuando Google necesita un entrenador para un representante de ventas, lo busca dentro de sus mejores gerentes de ventas y les pide que entrenen a los nuevos vendedores o aquellos con resultados mas bajos.

Cuando un colaborador entrena a otros, no solo te ahorras dinero, pero más importante estas creando un comunidad y fortaleciendo las relaciones de tu gente. ¿Quién puede entender los retos de un Googler que otro Googler?

A veces, Google recompensa el fracaso y le paga a las personas de forma injusta.

¿Por qué?

La mayoría de las empresas tienen topes salariales para cada posición para asegurar que están siendo justos al pagar a todo mundo, con regulaciones que usualmente dictan que una persona no puede ganar más de 20 por ciento mas que otra en su misma posición.

Desafortunadamente, esta practica promueve que los colaboradores con mejor desempeño estén constantemente buscando mejor compensación en otra empresa — o peor aún — que acepten otra propuesta de la competencia.

Bill Gates comento en su ahora famosa cita, que un gran programador vale 10,000 más que un programador promedio. Google comparte este punto de vista, y es la razón por la que paga de forma “injusta”.

Por ejemplo, un colaborador puede tener acciones por un valor de $10,000 mientras otro en la misma posición puede recibir $1 millón. También es común ver que un junior con gran desempeño tiene un sueldo superior a un ejecutivo senior. La jerarquía no es siempre in indicador de mayor salario o generación de valor.

Pero Google también toma en cuenta una mejor y más efectiva forma de retener colaboradores: ofrecer experiencia en lugar de dinero.

En 2004, Google creo el Reconocimiento de Fundadores al Desempeño. Ese año, Google otorgo $12 millones a dos equipos y el siguiente $45 millones entre 11 equipos. Pero los números y opiniones demostraron que esto no hizo a los Googlers más felices. A decir verdad, fue lo opuesto.

Esto hizo que los colaboradores buscarán nuevos empleos en otras empresas donde las oportunidades para obtener premios fuera más fácil.

Su error fue recompensar con dinero en lugar de con experiencias, como una cena o viaje a la playa. Resulta que el crear memorias y divertirse juntos motiva a los colaboradores mucho mejor que recibir el dinero.

Además, Google no solo da reconocimientos cuando alguien lo espera.

En 2009, Google anunció su herramienta de colaboración en tiempo real Google Wave. Un equipo trabajo en el durante dos años y acordó declinar su bono de compensación a cambio de mayores opciones en acciones si es que Wave tenia éxito.

Desafortunadamente el proyecto fracaso, pero Google premio a los colaboradores.

¿Por qué? Por que innovación significa explorar lo desconocido, así que se debe recompensar el tomar un riesgo calculado, incluso si no se tiene éxito.

Google confronta el lado oscuro de su cultura, de forma directa y contundente.

Hasta ahora, hemos visto como empoderar colaboradores, la transparencia y dar a todo mundo una voz, ha hecho que Google tenga tanto éxito en su diseminar su cultura.

Desafortunadamente en algunas ocasiones estas practicas pueden crear resultados colaterales no deseados. Es muy raro, pero cuando sucede, Google sabe como enfrentar el asunto.

Debido a su gran transparencia, Google sufre en promedio una fuga de información confidencial al año. Cuando esto sucede,el incidente es investigado y el culpable de la fuga — ya sea por diseño o accidente— es identificado y despedido, sin excepción. Además, la empresa anuncia a todos lo que fue filtrado, el responsable y las consecuencias. El costo de las fugas es relativamente muy bajo en comparación a los beneficios de operar con una cultura de transparencia alineada a los valores de la empresa.

¿Qué otra cosa ha salido mal? La cultura de Google promueve la innovación y esto genera sin duda un torrente de ideas, las cuales deben ser ajustadas o ignoradas periódicamente para mantener orden en la empresa y seguir alineados a su misión.

Por ejemplo, entre 2006 y 2009, más de 250 productos fueron lanzados y discontinuados.

Su CEO Larry Page, es responsable por esta “limpieza de verano” donde se eliminan los productos que declinan en uso, no logran crecer en mercado o simplemente han sido superados por la competencia.

Al ser abiertos y explicar las razones del porque ciertos productos se dan de baja, Google logra mantener enfoque y dirección, reteniendo sus mejores líderes en lugar de hacerlos sentir mal y empujarlos a buscar otra empresa donde trabajar.

Finalmente, algunas veces, los beneficios que otorga la empresa pueden salirse de control al dar un mensaje equivocado. Google es famoso por sus beneficios y la forma en que los otorga, al inicio todos están encantados. Pero un muy pocas ocasiones algunos colaboradores pueden sentir que los beneficios son privilegios que pueden exigir y abusar.

Por ejemplo, en una ocasión un colaborador se molesto cuando la cafetería —que ofrece alimento gratis para todos los colaboradores— empezó a usar platos más pequeños para ayudar a los colaboradores a controlar su peso. Este colaborador empezó a tirar cubiertos a la basura como forma de protesta, incluso algunos otros empezaron a arrojar comida a otros colaboradores responsables de la cafeteria.

La gota que derramo el vaso, fue cuando se implemento el programa “Lunes sin carne” para cuidar la salud de los colaboradores. Pero después de un mes, uno de los colaboradores lanzo una encuesta anónima amenazando en moverse a Facebook, Twitter o Microsoft. La decisión de Google fue compartir esta encuesta con todos los colaboradores de la empresa. Como resultado, el resto de la empresa se sintieron apenados por las acciones y nivel de insolencia de este colaborador.

Conclusiones

Hay una razón por la cual todos desean trabajar en Google. Ellos entienden como atraer y retener al mejor talento del mundo. Usan el conocimiento que ya se tiene en la organización, dan voz y voto a todos y mantienen un nivel de felicidad y satisfacción alto. Al estudiar sus estrategias, tu también puedes aprender como diseñar y dirigir una cultura organizacional que todos en tu empresa puedan disfrutar

Contrata en equipo

Nuestra inclinación por desear confirmar nuestras suposiciones nos puede llevar como individuos a favorecer candidatos que parecer tener nuestras mismas opiniones o creencias. A esto se le llama “Confirmation Bias”.

Para evitar esto, realiza cada nueva contratación en equipo, haciendo que cada candidato platique con varias personas en distintos momentos y sobre todo con el equipo a cual se va a integrar. Al tener más de una opinión respecto a un candidato, podrás tener un equipo mas diverso y rico.

Toma tu tiempo

En ocasiones, el proceso de reclutamiento puede ser lento y frustrante. Especialmente cuando tienes un proyecto donde el tiempo es esencial. Pero tener la paciencia para identificar y reclutar solo a los mejores, te va a borrar dinero y aumentara el desempeño de tu organización a largo plazo. Así no tendrás que malgastar dinero en entrenar a gente promedio — o peor — mediocre.

Acerca del Autor

Laszlo Bock es Vice-Presidente Senior de Operaciones Humanas en Google. Es responsable de atraer, desarrollar y retener a los más de 50,000 “Googlers” en todo el mundo.

Durante su tiempo en la empresa, Google ha sido reconocido como un empleador destacado más de 100 veces, con el primer lugar en Estados Unidos y otros 16 países.

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